2017년 박성혁 COMPANYD 대표의 강의를 들었다. 비즈니스모델 강의라는 이름이었지만, 내용은 전략에서 시작해 비즈니스모델을 거쳐 사업계획으로 끝났다. 아래 내용은 당시 메모를 지금 읽을 수 있게 다시 정리한 것이다. 현재 시장의 정답이나 강의자의 최신 견해를 뜻하지 않는다.
강의에서 사업은 육하원칙으로 펼쳐졌다.
전략은 지향점, 플랜은 그곳으로 가기 위한 실행 목록, 비즈니스모델은 가치를 고객에게 전달하고 수입을 만드는 구조로 설명됐다. 강의에서는 이를 “전략 × 비즈니스모델 = 플랜”이라고 간명하게 표현했다. 실제 사업에서는 세 요소가 이렇게 단순하게 계산되지는 않지만, 방향과 구조 없이 할 일 목록부터 만들지 말라는 뜻으로 읽었다.
Who에서는 사용자와 고객을 구분했다. 제품을 쓰는 사람과 돈을 내는 사람이 다를 수 있기 때문이다. 이 차이를 놓치면 누구의 문제를 풀고 누구에게 수익을 얻는지가 엇갈린다.
How에서는 해야 할 일만큼 하지 말아야 할 일도 중요했다. 예를 들어 학원의 신뢰도를 평가하는 서비스가 학원 광고비에 의존한다면, 돈을 내는 고객과 평가받는 대상이 같아진다. 평가의 신뢰와 수익 구조가 충돌할 수 있다. 이 사례의 실제 성패를 말하려는 것이 아니라, 비즈니스모델이 제공 가치 자체를 훼손할 수 있는 조건을 보는 예다.
강의 메모 끝에는 세 질문이 남아 있었다.
왜 지금 해야 하는가.
어떻게 전달할 것인가.
왜 내가 해야 하는가.
지금 다시 쓴다면 각 질문 옆에 세 칸을 더한다. 현재 답은 어떤 가정에 기대는가. 그 가정을 무엇으로 확인할 것인가. 틀렸다면 무엇을 바꿀 것인가.
“지금 수요가 늘고 있다”면 확인할 자료와 기준 시점을 적는다. “이 채널로 전달할 수 있다”면 실제 도달과 사용을 확인한다. “우리가 더 잘한다”면 고객이 알아보는 차이인지 살핀다. 자료가 반대라면 계획을 고치거나 보류한다.
육하원칙의 장점은 친숙함이다. 그러나 익숙한 질문에 답했다고 사업이 검증되는 것은 아니다. 답을 가정으로 다루고, 확인할 자료와 다른 길을 함께 적을 때 이 틀은 사업계획을 고치는 도구가 된다.