한 비즈니스 사고법 책에서 이런 취지의 문장을 읽었다. 팀원 모두가 논리적 사고에 능숙하다면 사실만 공유해도 같은 결론에 이를 수 있고, 손발이 맞는 조직이 된다는 이야기였다.
나는 논리적 사고가 조직에 필요한 도구라는 점에는 동의한다. 다만 같은 정보를 받은 사람이 반드시 같은 결론에 이른다고는 생각하지 않는다. 사람은 사실을 읽을 때 자신이 겪은 일과 알고 있는 것, 중요하게 여기는 기준을 함께 가져오기 때문이다.
논리는 이 주관성을 없애는 기술이라기보다 무엇을 전제로 어떤 결론에 이르렀는지 드러내는 기술에 가깝다. 전제가 다르면 결론도 달라질 수 있다. 같은 결론이 나왔다고 해도 이유가 다를 수 있다.
주관성을 다루는 연구에 연구자와 패널로 참여한 적이 있다. 그 자리에서는 서로 다른 의견을 없애려 하지 않았다. 각자 무엇을 보았는지 솔직히 말하고, 질문을 주고받고, 차이가 어디서 생겼는지 살폈다. 이 경험 하나로 모든 조직의 효과를 말할 수는 없지만, 아이디어를 만드는 팀에 필요한 상호작용을 생각하게 했다.
회의에서 세 칸을 나눠 기록해 볼 수 있다.
첫째, 모두가 확인한 사실은 무엇인가.
둘째, 그 사실을 각자는 어떻게 해석하는가.
셋째, 이번 결정에서 어떤 근거를 채택했고 무엇은 보류했는가.
이렇게 나누면 의견 차이를 논리 부족으로 몰지 않고도 검토할 수 있다. 확인되지 않은 사실은 더 조사하고, 서로 다른 해석은 결과를 가를 조건을 찾는다. 결정 뒤에는 어떤 근거가 맞았는지 다시 볼 수 있다.
자유롭게 말할 수 있다는 것만으로 좋은 결정이 보장되지는 않는다. 목소리가 큰 사람의 의견만 남지 않는지, 반대 의견을 낸 사람이 불이익을 받지 않는지, 채택 근거가 기록되는지 봐야 한다. 이 조건이 없다면 다양한 발언도 결정에 닿지 못한다.
효율을 모두가 빨리 같은 답을 내는 상태로만 보면 차이는 방해가 된다. 그러나 중요한 전제를 놓치지 않고 결정의 이유를 다시 확인할 수 있는 상태도 효율이라 부를 수 있다.
손발이 맞는 팀은 모두가 같은 생각을 하는 팀이 아니다. 같은 사실 앞에서 서로 다른 생각을 안전하게 꺼내고, 그 차이를 근거로 검토해 함께 결정할 수 있는 팀이다.